VEZETÉS ’PULL’ ÜZEMMÓDBAN

Minden vezetőnek érdemes volna megfigyelnie a gyermekek játékát! Az egyéves naponta kilométereket tesz meg a nappaliban négykézláb, a kétéves mindent, ami a környezetében elhangzik szó szerint és hiba nélkül megjegyez. A serdülők naponta több órát képesek saját örömükre futni vagy edzeni, egy fiatal egyetemista pedig minden tudományos fokozattal rendelkezőnél többet munkát fektet egy kísérletsorozat vagy műszaki ötlet megvalósításába.

Világos, hogy ezek a teljesítmények nem jutalom megszerzése érdekében születnek, hanem a belső öröm, belső jutalom hajtja őket.

Munkahelyeken megszoktuk, hogy attól várjuk a nagyobb teljesítményt, hogy ilyen vagy olyan ösztönzési rendszert vezetünk be. Ezek általában a teljesítmény-arányos fizetés valamilyen változatai. Mennyire más világ ez, mint a játszó gyereké, edző vagy kísérletező fiatalé! És a munkahelyi teljesítmények mennyire el is maradnak mindazoktól, amiket szívből, belső motivációból, öröm-tevékenységből teszünk! 

Még tovább is mehetünk: a teljesítmény jutalmazása, a munka megfizetése az emberi tevékenységnek – valószínűleg – nem a normális alapesete, hanem inkább talán visszájára fordítása.

Az ember valójában sokkal hatékonyabban motiválható belülről, mint kívülről. Aki volt sorkatona, emlékszik, hogy az egyetlen ösztönző erő az volt, hogy elkerülje a parancs megtagadásért járó büntetést. Ismerjük ennek az „ösztönzésnek” a hatékonyságát. Viszont remélhetőleg mindenkinek volt már olyan élménye, amikor egy lelkesítő és magával ragadó tanárral, vezetővel találkozott, akinek van hatása a diákokra, munkatársakra. Esetleg végzett valamilyen önkéntes munkát, aminek céljával nagyon egyetértett, és egyszerűen szeretett benne lenni abban a tevékenységben. Ilyen célért, ilyen vezetővel szélsőséges esetben ingyen is együttműködünk. Ez persze nem a mindennapok vezetője, és nem is a mindennapok munkahelye. De talán érdemes átgondolni, hogy mit vehetünk át ezekből a tapasztalatokból!

Belülről jővő motiváció a munkahelyen

A motivációt a saját elhatározás elmélet kutatói szerint az önirányítás, az odatartozás és a felkészültség egyetemes szükségletei működtetik. (A saját elhatározás elméletről ITT írunk bővebben.) Ezek a szükségletek minden motiváció mélyén megtalálhatók. Hiányuk elkedvetlenedéshez, és a munkahelyi teljesítmény elmaradásához vezet. A hiány megjelenik az egyes munkatársak viselkedésében, felismerése pedig jelentős motivációs tartalékot szabadíthat fel.  

A szükségletek közül egyesek belsők, mint pl. az, hogy a velünk azonos helyzetűek elfogadjanak bennünket, mások pedig külsődlegesek, mint a pénz, amin aztán ételt veszünk. A büntetés – jutalmazás rendszer csak a külső szükségleteket tudja szabályozni, a belsőkhöz nem fér hozzá. Ezért soha nem képes olyan ösztönző lenni, mint azok a célok, tevékenységek, társak, amik/akik pozitív hatással vannak ránk. 

Ha például egy reklámügynökség üzletkötői tisztán jutalékrendszer alapján kapják jövedelmüket, és ezáltal kevés lehetőségük van belső szükségleteik kielégítésére, máris állás változtatnak, ahogy valaki magasabb jutalékot ígér. Az ilyen motivációs környezet jelentős fluktuációval fog járni, ami megterhelő humánpolitikai többletmunkát tesz szükségessé, és az eredményesség csökkenéséhez vezet. Az ügynökségnek számos lehetősége van rá, hogy rendezvényekkel, összejövetelekkel, képzésekkel és egyéni fejlesztéssel, az üzletkötői önállóság növelésével tegyen hozzá a vállalattal és a munkával való belső azonosuláshoz.

A belső motiváció megértése

Akkor mondjuk, hogy valaki belül motivált, ha magát a tevékenységet éli meg jutalmazónak, vagy legalábbis ha a tevékenység olyan célra irányul, amit az illető fontosnak, értékesnek tart. A belülről jövő motiváció mindenki számára szükséges “táplálék” amely a dolgozók jólétét erősíti, a vezetés munkáját könnyebbé, a vállalatot hatékonyabbá teszi.

Mit tehetünk azért, hogy belülről jövő motivációt érjünk el? Nézzük megint a tapasztalatokat. A tapasztalatok összefoglalásához használjuk fel a saját elhatározás elmélet fogalmait.

Felkészültség orientált munkatársak motiválhatósága  

A felkészültség orientált munkatárs akkor érzi magát a helyén, ha úgy érzi, tudása, tapasztalata, készségei a mindennapi munkában lényeges szerepet játszanak. Az ilyen ember értékesebbnek, elismertebbnek érzi magát, ha lehetőséget kap, hogy tudását fejlessze, és ha a fejlődését aztán meg is mutathatja a munkában, amelyben további perspektívát nyitunk neki. A tanulás, a készségfejlesztés, az ez alapján való előrelépés erős motivációs tényezők. A felkészültség orientált értékesítő számára igen motiváló lehet, ha arra kérjük, vegyen részt új munkatársak kiválasztásában, vagy a vállalati program kialakításában. Ha meg tud felelni ezeknek a számára nem hétköznapi feladatoknak, az számára valószínűleg több örömmel és elégedettséggel jár, és a szervezet is jobban felhasználja képességeit, és meglévő felkészültségét. 

Odatartozás orientált munkatársak és a csapat összetartozás erősítése

A legtöbb dolgozónak szüksége van arra, hogy bizonyos munkatársaival együttműködjön. Van, akinek több, van, akinek kevesebb. Azok, akik odatartozás orientáltak, akkor érzik magukat értékesnek, ha a másoktól visszajelzést kapnak, hogy örülnek az együtt töltött időnek, a közös tevékenységnek, a kölcsönös segítőkészségnek, a csapatot valódi “ragasztóanyagként” egybentartó összetartozásnak. Az odatartozás robbanásveszélyes helyzetben, konfliktusok, válságok esetén is terhelhető lesz. a hangulat. 

Az ügyfélszolgálati egység, a szervíz, a HR mind olyan munkakörök, amelyeket az odatartozás megélése erősít, és ezekhez az összedolgozó csoportokhoz érdemes az egyéni és csoportos összetartozás szálaival kapcsolni az üzletkötőket, a külsős szolgáltatókat vagy a gyakran “egyszemélyes” funkciókban (számvitel, munkavédelem, vámügyintézés és hasonlók) dolgozókat.

Az önirányítás bátorítása

A munkahelyen ritkán találkozunk korlátlan szabadsággal, de minden munkakörben jelen lehet az önirányítás többé-kevésbé erős szükséglete. Ha bizonyos rugalmassággal határozhatják meg, hogyan végezzék munkájukat, dolgozóink általában motiváltabbak lesznek. Szükségük van arra, hogy értelmes választásokat tehessenek arról, hogy milyen módon, milyen módszerrel, időbeosztásban, feladatlebontás mellett dolgoznak a legszívesebben. A szervezeti célokból úgy bontsuk le az egyéni célokat, hogy adjunk nekik ilyen mozgási lehetőséget. Ha meglévő, rutinosabb munkatársunk önirányítás orientált, érdemes munkájában új mozgásteret keresnünk. Egy értékesítési munkatárs motivációját növelhetjük, ha önállóan fedezhet fel új piacokat, maga alakíthatja ki az értékesítési tervet.

A dolgozó perspektívájának megértése

A jó pályaedző általában jelentős mértékű empátiára támaszkodik, és ösztönösen képes arra, hogy a dolgokat valaki másnak a nézőpontjából lássa. Az empátia meghatározó készség, amely igen jól szolgálja a belső motiváció erősítését. Lehetőséget ad a vezetőnek, hogy átlássa a tényezőknek azt a kombinációját, amely az egyes dolgozókat a legjobban motiválja. A gyakorlatban ezt úgy érhetjük el, ha beszélgetésekkel folyamatosan “képben maradunk” az egész év során, vagy célzott, mérési, visszajelzést adó, a csapatmunkát erősítő projektet indítunk. Ha a vezetőnek van igénye arra, hogy megismerje a munkatársai motivációját, és ennek figyelembe vételével építse fel a csapat tevékenységet, abban jelentős hatékonyság és eredményesség növekedési tartalék lehet.